Чаще всего руководители используют метод «кнута и пряника». Конечно, бонусы и штрафы, звание «лучший сотрудник месяца» и выговоры - отработанные методы на протяжении десятилетий. Но, несмотря на это, сотрудники зачастую не хотят работать. Работа «буксует», и возникает желание сменить вообще всех сотрудников.
Очевидно одно - давление со стороны не очень-то помогает работникам добиваться результатов. Бонусы к заработку можно считать тем же давлением. Дополнительно заработанные деньги, конечно, никому не помешают, но это грубый стимул, малоэффективный, и дает только краткосрочный эффект.
Сознание человека устроено так, что он не терпит давления извне, а наказание и вознаграждение в виде мотивации и есть давящий фактор.
Что делает человек сознательно, что может ему дать чувство заинтересованности в работе и чувство удовлетворения от работы?
1. Автономия – то есть самостоятельность в принятии решений.
2. Принадлежность или причастность к общему делу. Сотрудник чувствует, что он в одной «связке» с командой.
3. Компетентность. Сотрудник понимает, что справляется с задачами и проблемами, поставленными перед ним. Это порождает чувство удовлетворенности и желания работать дальше.
Эти три составляющих создают внутреннюю мотивацию сотрудника на то, чтобы «расти» профессионально, улучшать качество своей работы и «болеть» за общее дело.
Важно! Проводить разбор полетов в своем организации, при этом не давая никому оценок. Первостепенные вопросы: «Почему не получили результат?», «Что помешало это сделать вовремя?», « Почему не обратился за помощью ?» и т.п.
Важно! Поддерживать отношение сотрудника к работе, как к общему интересному делу.
Важно! Внимательно относиться к эмоциям сотрудников. Учитывая, что все сотрудники разные и выражают свои эмоции по-разному.

Правило № 1. Любые слова, действия руководителя сотрудник воспринимает как глубоко личное.
Если учесть, что на работе сотрудник находится минимум 8 часов в день, то получается, что работа - это часть личной жизни. А все личное сопровождается эмоцией. Если вы при общении с сотрудником говорите: «ничего личного» или «эмоциям здесь не место» - вы отдаляете его и от себя, и от работы в команде. Если человек выражает эмоцию - это нормально, значит, он не безразличен к ситуации. Неприемлемыми нужно считать агрессию, ругань, сплетни. Но нужно дать сотруднику возможность высказаться (желательно в спокойной обстановке, когда пик эмоций прошел), услышать, признать и понять его чувства. А для этого нужно разобрать породившую их ситуацию.

Правило № 2. Сотрудники должны понимать цель работы организации.
Если вы ставите цель - делать деньги, то вы упустите связь с коллективом. Правильно будет определить цель как пользу клиенту от оказываемых вашей организацией услуг.
Во-первых, ваши сотрудники тоже люди, и они понимают, что от их работы с другими людьми (не важно, работает ли ваш сотрудник с цифрами, товарами или непосредственно с клиентами) зависит их удовлетворенность качеством общения. Люди всегда хотят создавать что-то значимое.
Важно! Формулировать задачу для подчиненных так, чтобы они сосредотачивались на качестве усилий, а не просто работали, чтобы заработать деньги.
Важно! Поддерживать обратную связь в виде похвалы и порицания. Учитывать, что сотрудники не машины, могут и уставать.
Важно! Ставить цели перед сотрудниками, исходя из общего блага.
Важно! Честно оценивать навыки и способности сотрудников, общаться с ними, как в личных мотивационных беседах, так и в коллективных.

Правило № 3. Не смешивать понятие «руководство» и «власть».
Понятия «сила» и «власть» создают сильнейшее негативное давление. При этом ваши подчиненные чувствуют некоторую угрозу с вашей стороны, что вызывает страх, нежелание общения и подавляет энтузиазм сотрудников.
Важно! На своем примере показывать высокий уровень ответственности и исполнительности, доводить до сотрудников мотивы принятия решений, открыто обсуждать намерения.
Важно! Предлагать каждому сотруднику свободу действий в границах его компетенции.
Важно! Поощрять энтузиазм сотрудников, учитывать их интересы.

Правило № 4. Учитывать нужды сотрудников в достижении результатов от работы.
«Цель оправдывает средства» - не лучший лозунг для организации. И если вы, как руководитель, нацелены только на результат, невзирая на применяемые средства и способы, то провал не заставит себя ждать.
Люди под давлением могут работать на показатели, их можно мотивировать результатом и вытекающими из него последствиями. Но ни чувства комфорта, ни чувства удовлетворения ваши сотрудники не почувствуют. Важно не то, что ваш коллектив достигнет результата, а то, как ваши сотрудники это делают и почему.
Важно! Нельзя принуждать подчиненных к достижению целей организации. Необходимо учитывать нужды сотрудников, оценивать их усилия, которые они прилагают для достижения результата.
Важно! Предоставлять своим сотрудникам информацию в виде наглядных материалов, демонстрирующих достижения результатов деятельности организации.
Важно! Поддерживать профессиональный рост и развитие своих подчиненных.

Правило № 5. Учитывать потребности подчиненных.
За достигнутыми показателями стоят люди. Их мечты, идеалы, эмоции нельзя измерять в рублях или килограммах. Если вы считаете себя профессиональным лидером, вы должны владеть информацией о каждом своем сотруднике, с которым вам приходится тесно работать. Это позволит вам понимать своих подчиненных и легче управлять собственными чувствами и эмоциями. Ведь и на работе человек нуждается в благодарности, понимании, любви, сочувствии. Не стоит путать эти эмоции с жалобами на личные проблемы. Подбадривать, хвалить, поддерживать - важные правила мотивации.
Важно! Материально и нематериально стимулировать сотрудников. При этом не стоит делать акцент на измерениях или соревнованиях. Лучше оценивать достижения сотрудника по сравнению не с другими, а с ним же самим.
Важно! Стоит не только наказывать и ругать подчиненных за ошибки, но и совместно их разбирать.
Важно! Оценивать любые достижения сотрудников, поощрять их интерес к новому, к профессиональному обучению и получению новых навыков.
bino.ru